21 let Správy a údržby silnic Pardubického kraje

Vytvoření SÚS Pk

V roce 2001 jednotlivé kraje v České republice převzaly silniční a obslužný majetek silnic II. a III. třídy. To představovalo čtyři okresní organizace, silniční síť silnic II. a III. třídy s jejich součástmi a příslušenstvím, ale také budovy, areály, technologie, dopravní a mechanizační prostředky. V roce 2002 vznikla SÚS Pk v organizační struktuře tak, jak ji známe dnes. Pardubický kraj ze čtyř organizací vytvořil jednu s celokrajskou působností. Následně bylo vypsáno výběrové řízení na ředitele.

Transformační procesy nové organizace

Po sloučení okresních organizací byl zahájen transformační proces, který si kladl za cíl sjednotit organizační strukturu a jednotné řízení. V roce 2003 se povedlo dosáhnout dvoustupňového řízení celé organizace, a to skrze vrcholný management a výkonné jednotky. Tento krok s sebou přinesl i větší investiční potenciál, jelikož SÚS Pk měla najednou k dispozici větší kapitál, se kterým mohla hospodařit.

„Především se podařilo to, že jednotlivé klíčové úseky, ať už to byla ekonomika, provozní úsek, úsek výstavby nebo technický úsek byly skutečně řízeny dvoustupňově. Výjimku tvořil provozní úsek, který byl v rámci organizace z hlediska čerpání finančních prostředků a počtu zaměstnanců největší,“ popsal Miroslav Němec, ředitel SÚS Pk.

Změny u nově vytvořené organizace proběhly i z personálního hlediska. Transformačními procesy došlo ke značnému úbytku pracovních sil (z 680 na 380 pracovníků), kterého bylo docíleno jak přirozenými odchody do starobního důchodu, tak i výpověďmi z důvodu nadbytečnosti. Zároveň vzrostla produktivita práce zhruba čtyřnásobně.

Další transformační vlna, jež proběhla hned vzápětí, se týkala přímo organizační struktury. Jednotlivé okresní organizace se totiž do jisté míry odlišovaly pracovními náplněmi jednotlivých lidí a rozdělením příslušných úkolů. Cílem tedy bylo to, aby každé z patnácti cestmistrovstí mělo co nejpodobnější schéma fungování, a organizace se tak mohla sjednotit i v tomto směru. Organizační struktura v nové podobě fungovala až do loňského roku. Za tuto dobu se ovšem projevily i některé skutečnosti, jež následně vyplynuly i z šetření speciálně najaté organizace, která provedla posouzení možného zlepšení organizace.

S čím se musela organizace vypořádat na základě výsledku šetření?

Šetření provedené za účelem možného zlepšení fungování organizace přineslo několik nejdůležitějších závěrů. Prvním z nich byl fakt, že horizontální a vertikální komunikace v organizaci se jevily jako ne zcela funkční. Problém se týkal komunikace mezi vrcholným managementem a výkonnými jednotkami, cestmistrovstvími.

Druhá skutečnost, která z šetření vyplynula, spočívala v tom, že v dnešní době, jež je finančně silně turbulentní, se užívané empirické přístupy k plánování finančních prostředků a jejich čerpání jevily jako ne zcela bezpečné. Z toho se tedy vyvinula potřeba hlubšího finančního controllingu nákladů a výdajů organizace. Vygenerovala se i potřeba střednědobého a dlouhodobého plánování.

Dalším výsledkem šetření pak byla potřeba restrukturalizace organizace, jež spočívala zejména ve zrušení některých oddělení a zřízení oddělení jiných. Jednalo se o vytvoření oddělení vhodnějších pro účely, které tuto organizaci a kraj do budoucna čekávají.

Na základě uvedených zjištění došlo od 1. dubna 2023 u organizace k úpravám, které s sebou přinesly vznik dvou provozních oblastí. Oblasti západ, která obsahuje 7 cestmistrovství, a oblasti východ s 8 cestmistrovstvími. Každá provozní oblast má svého provozního náměstka, který pak přímo řídí konkrétní cestmistry. Nově tu chybí okresní „mezičlánek“. V souvislosti s tím byla u každé provozní oblasti vytvořena servisní služba vedená inspektorem provozu. Tato služba zajišťuje controlling a přejímání stavebně-technických prvků, při ukládání vodovodů, kanalizací, plynovodů, sdělovacích a silových kabelů do silnic. Jedná se o kontrolní zkoušky na obsypy infrastruktury, zásypy, konstrukční vrstvy silnice a konečnou úpravu vozovky. Tento systém by měl zabránit vzniku propadu vozovek po záruční době, kdy propady a nerovnosti způsobují kaluže, hluk a vibrace. Provozní inspektoři mají také na starost kontrolu bezpečnosti práce, tedy zejména pracoviště zaměstnanců SÚS Pk na silnicích a dodržování technologické kázně.

V rámci restrukturalizace organizace pak k 1. 4. 2023 došlo ke zrušení obchodního úseku a nově vznikl úřad „specialista pro vnější vztahy s veřejností“, jehož náplní práce je především externí komunikace se subjekty. To zahrnuje např. jednání se starosty, dopravní policii, centrálními úřady a občany. Ke změnám došlo i v oblasti strategie, kdy byla k 31. 12. 2022 ukončena pozice statutárního náměstka a náměstka pro strategický rozvoj. Aktuálně je tato agenda spravována členem vedení organizace, který má na starosti strategii a interní audit.

Změny se dotkly i technického úseku. Ten byl totiž přejmenován na úsek výstavby. Nové pojmenování tak zahrnuje celý proces stavění, tedy předprojekční, projekční a realizační fázi.

Ekonomická oblast

Prakticky beze změny zůstal ekonomický úsek, jelikož jsou na něj kladeny čím dál větší nároky. Nově zavedený controlling probíhá na základě finančních projektů, kdy všechny mají své vlastní označení. Pravidelně pak dochází k měsíčnímu hodnocení se zřizovatelem organizace. Kontroluje se, zda jsou finanční prostředky jednotlivých finančních projektů a nákladových středisek čerpány v souladu s konkrétním finančním plánem. Snadno se může stát, že dojde k odchylce. V takovém případě přichází na řadu dvojí řešení. První spočívá v tom, že pokud je k dispozici rezerva z jiné položky, přemístí se k té, která se potýká s určitou finanční nevyrovnaností. V druhém případě je na řadě pomoc zřizovatele SÚS Pk. To platí zejména pro nepředvídatelné události, většinou klimatického charakteru, tedy povodně, požáry, zátopy, vichřice atd. Zřizovatel následně stojí před dvěma možnostmi. Buď pošle organizaci do ztráty, kterou doplatí v následujícím finančním období, nebo vzniklou anomálii finančně pokryje tak, aby organizace skončila na konci roku s vyrovnaným hospodařením.

„Za 20 let existence jsme vždy dosáhli vyrovnaného hospodaření. S výjimkou roku 2008, kdy se v posledních 14 dnech v roce odehrála sněhová kalamita. SÚS Pk tak skončila ve 40 milionové ztrátě. Valnou část toho pokryl náš zřizovatel a zbytek byl pokryt z vnitřních finančních rezerv,“ sdělil Miroslav Němec.

SÚS Pk stojí de facto na několika základních pilířích, mezi které patří zřizovatel, dotační politika, interní obchodní aktivity organizace a doplňková hospodářská činnost. Významnou roli hrají i ostatní příjmy vyplývající z hospodaření se svěřeným majetkem. Nutno podotknout, že organizace se sice spíše věnuje potřebám veřejného sektoru, provádí ale také práce i pro sektor soukromý.

Publikovala: Lucie Sogelová