Šéf holdingu Enteria Martin Havelka: Firma musí být hlavně o lidech

Jste šéfem jednoho z největších stavebních holdingů, který je ryze v českých rukou, vlastněný pouze českými vlastníky, bez zahraničního kapitálu nebo akcionářů. Jak se povedlo vše od nuly vypracovat?

Ve sloganu máme, že jsme český stavební holding, jsme Češi a působíme na českém trhu. Sám holding vznikl před dvanácti lety, vše začalo společností Chládek a Tintěra v roce 1994 v Pardubicích. Vyvinuli jsme se od jedné party a jednoho inženýra, přes střediskové a divizní uspořádání, až po vznik samotného holdingu. Enteria nic nestaví, ale spravuje majetek a firmy, dál investuje do technologií a dalších firem, strategicky řídí český stavební holding a má dvanáct produkčních firem na celém českém trhu. V současné době máme obrat zhruba šest miliard a zaměstnáváme 1 200 lidí v celém holdingu. Podnikání má smysl, firmy by měly být základem kultury společnosti. Musí být o lidech, proto velký důraz klademe na firemní kulturu. Snažíme se postavit vše na lidech, kteří musí podpořené dobrou strategií a financemi. Je to naše kouzlo, dá li se to nazvat kouzlem.

Byly během uplynulých let krize či těžší momenty?

Samozřejmě. Byla léta dobrá, byla léta horší. Síla firmy, jejího kolektivu a infrastruktury se ukázala především v krizi v roce 2008. Byl to složitý moment, který jsme přežili, nepropouštěli jsme, naopak jsme to znovu stavěli na kvalitním personálu, přijímali jsme volné a kvalitní zaměstnance. Jedna ze složitějších období byla kauza „Kladruby“, která zasáhla naše firmy, dalším zlomem byl odchod otce zakladatele Libora Josky, který náhle po závažné nemoci během roku odešel a holding se musel vypořádat s touto ztrátou. A to nejenom lidskou, ale i manažerskou a akcionářskou. Zde se přesně ukázalo, že holding byl vždy postaven na dobrém systému lidí a managementu, a že to nebyl věcí jedince, ale skupiny. Jsme v roce 2021, holding je na stavebním trhu, za posledních pět let dvojnásobně vzrostl. Nebyla jen lehká období, ale všechna zatím zvládáme. Další pokles a zmatek přijde, protože současně Evropou a světem vládne populismus, chaos a strach. Všechno to jsou emoce, které k byznysu jistě patří, ale je třeba i reálnost, a když vidím, co se děje ve světě dnes, tak ta reálnost mi tam chybí.

Váš holding je známý tím, že se snaží starat o zaměstnance specificky, skoro rodinným způsobem. Jaký je recept? Jak se o téměř 1 200 zaměstnanců staráte?

Musí se především dobře komunikovat, snažíme se dělat každý rok konference, kde plánujeme a bavíme se, co chceme a co očekáváme od následujícího roku. Nejsou to lidé, kteří dělají od bodu A do bodu B, ale musí vědět, kam jdou a co s nimi plánujeme. Není to jen o mzdě a benefitech, musíme navzájem respektovat svobodný vztah zaměstnavatele a zaměstnance, nemůže to být vynucené. Lidé musí soucítit s firmou, vnímat její potřeby a musí pochopit, že když se má dobře firma, budou se mít dobře i oni. My jim zajišťujeme jistotu, stabilitu, tradici, v krizích jsme se vždy o lidi opřeli a investovali do personálu. Zájem akcionářů není z toho vytáhnout peníze, ale cílem je mít kvalitní firmy.

Často a úspěšně zároveň investujete do nových strojů a technologií. Je to cesta, kterou se chcete vydávat?

Stále slyšíme od státu, že krizí se člověk musí proinvestovat. Myslím si, že to je pravda, ale musí investovat tam, kde to přinese nějakou konkurenční výhodu, větší jistotu či stabilitu na trhu. Snažíme se podporovat naše odvětví – ať jsou to obalovny, těžká drážní technika, obnova softwarů a informačních systémů, je toho celá řada. Samozřejmě, musíte velmi rozumně zvažovat rezervy. Pokud by nestačily, úvěry v krizi vám nepomohou, je důležité se profinancovat horším obdobím co nejvíce vlastním kapitálem.

Jak podle vás covid zasáhl do stavebního průmyslu?

Covid zasáhl nás všechny, celý svět. Tím ovlivnil chování trhů, na což jsme museli reagovat. Důležité bylo, aby se nám nezastavila výroba, zdroj financí, zdroj přežití. Já si myslím, že nejlépe si každý pomůže sám. Je populismus věřit, že vám pomůže stát a že bude vše v pořádku. Dobré a silné firmy zvládly covidem projít.

A holding enteria konkrétně?

Nás tolik nezasáhl, protože se stále mohlo pracovat, ne jako v restauracích. Na druhou stranu, když nezavřou váš byznys a zavřou vše ostatní, je těžké stavět. Zasáhlo nás to také tím, že jsme museli dodržovat opatření, včas jsme testovali, a i díky tomu nás žádná velká vlna nezasáhla. V současné době se snažíme vysvětlit, že očkování je cesta k normálnějšímu životu, ale když si člověk přečte nyní noviny, tak vlastně neví, na čem je. Nerozumím tomu, nejsem lékař, ale mostař. Omezilo nám to již zmíněnou komunikaci, konference byla online, což už není ono. Náš zásah není v tom, že jsme nemohli pracovat, ale v tom, že byla narušena přímá komunikace a firemní komunikace, což budeme muset dlouho odstraňovat. Ale zasahuje to celou společnost, ne jen nás. Vše to bylo naráz, žádná evoluce, ale revoluce. To jsou následky covidu, se kterými se budeme muset dlouho vypořádávat.

Jaká je vaše strategie s očkováním? Motivujete zaměstnance bonusy?

Je to svobodná vůle našich zaměstnanců, nikoho nemůžu nutit. Já očkovaný jsem. Spíše je potřeba lidem vysvětlit, že je to určitý návrat do normálního života. Nejsem přesvědčený o tom, že očkovat děti je ta správná cesta, ale společenská objednávka je velmi silná. Motivovat zaměstnance bonusy je populismus. My si to umíme zařídit jinak, umíme se testovat, takže nevím, proč by firmy měly dávat bonusy.

Původně jste začínali jako firma železničního stavitelství, teď se orientuje různorodě. Hrají stále prim železniční stavby nebo je to rovnocenné s jinými činnostmi?

Firma měla při svém vzniku určitou strategii, začínala na drážních trzích, pak se rozšířili mostaři, přišly pozemní stavby a přibývaly další. Je to o tom, že vy musíte mít více produktů, protože chvíli je na koni jeden produkt a pak druhý. Čím větší základnu máte, tím větší stabilitou disponujete. Pokud chcete růst a být silní, musíte se rozšiřovat. A koukáme se stále dále – dá se očekávat, že půjde dopředu energetika, je to nový trend, takže se už koukáme, kam a jak bychom na trh energetiky vstoupili. Jinak si ale myslím, že SŽ (Správa železnic, pozn. red.) je v současné době na trhu premiant. Je za námi velmi dobré období 4-5 let, investovaly se velmi dobré peníze. Investoři postavili dobrou strukturu a budou schopni v ní zúřadovat neuvěřitelný objem peněz a přeměnit ho v nové investice, to je velká zásluha celého managementu SŽ. Za to jim patří poděkování.

Kromě jiného realizujete i několik developerských projektů. Které z nich jsou nyní aktuální?

Developerské projekty děláme, máme jich pár za sebou, největší teď asi v Pardubicích Byty Prokopka. První je ve výstavbě, na podzim očekáváme prodej druhé etapy. Připravujeme další, jsou to ale spíše menší projekty v řádech sta miliónů.

Vaše kancelář je plná sošek a vyobrazení hrochů. Jak tento Váš firemní znak vzniknul a proč jste zrovna "hroši"?

Bylo to zvíře Ondřeje Chládka. Když zakládal první firmu v Litoměřicích, říkal, že tam musí mít nějaké zvíře, tak tam dali hrocha. Bylo to jeho srdce. My máme hrocha teď ve třech firmách, pokračujeme ve značce. Je to bezesporu symbol, který je s námi neodmyslitelně spjat.